L'organisation "team based organization" : Kesako ?

Nous sommes dans un contexte aéronautique, entourés d’ingénieurs et de techniciens passionnés par leur métier. Ce qui génère l’engagement des équipes réside dans les modalités de travail, les décisions collectives, l’autonomie, la responsabilité.

Notre ligne directrice avec l’équipe : simplicité et humilité pour se concentrer sur le sens des actions que nous menons. Cela passe par une égale considération pour toutes les catégories de personnel et s’illustre par le partage de l’information avec les cadres et ouvriers, pour expliquer ce qu’on fait, où l’on va. Nous privilégions toujours la recherche du consensus, même si cela peut conduire à une prise de décision plus lente.. Cette transparence génère de l’engagement et permet d’éviter ou à minima de freiner la constitution de silos entre les équipes. Ce décloisonnement marque d’ailleurs les gens qui viennent de l’extérieur, qui voient tout de suite comment s’illustre la cohérence du discours.
Les « team based organisations » comme la nôtre, sont basées sur performance des équipes plus que la performance individuelle. Pour déployer cette méthode, nous étudions comment découper le travail entre les équipes, par exemple comment on traite une commande jusqu’à la livraison, pour s’assurer de la bonne synchronisation des actions. Il s’agit d’un dispositif structuré avec un vocabulaire et des rôles propres. Nous avons par exemple créé des rôles de « coordinateurs métiers » pour chaque groupe d’environ 12 à 15 personnes. Ces personnes sont rattachées auCoDir, volontaires, et dans certains cas peuvent même être élues par leur équipe. Elles consacrent alors 20% de leur temps à la coordination fonctionnelle de leur équipe sur un périmètre métier défini comme la Qualité, le SSE ou la gestion des flux de production.
Pour que cela fonctionne il faut tout d’abord que les objectifs soient cohérents. Dans une organisation basée sur les équipes, la responsabilité et l’information sont partagées de façon transparente. Chaque équipe a son rôle, son objectif qui est partagé, pour qu’il soit atteignable, spécifique, mesurable, que chacun y adhère et se l’approprie. Chaque équipe a ensuite ses routines hebdomadaires pour planifier l’activité sur le terrain. Tout le monde rentre dans cette dynamique quelles que soient les catégories sociaux-professionnelles ; c’est quelque chose qui fédère.
Mon rôle de DG est de donner du sens, des objectifs et de développer l’autonomie et la performance des équipes dans le respect de nos valeurs. Une clé pour y parvenir est le recrutement et la formation des équipes. Nous cherchons à recruter des personnes qui ont le sens du collectif et de l’intérêt général, de la passion et de la simplicité ainsi qu’un potentiel pour évoluer dans ce type d’organisation, s’engager dans la performance collective avec autonomie. Ici comme dans de plus en plus d’organisations on ne choisit pas que des gens compétents, mais on est très regardant sur les personnalités. Cette organisation repose également sur une cohérence et une transparence dans le système de rémunération qui s’établit en fonction des savoir-faire.
Une de nos pratiques peut être reprise dans toute entreprise : nous ne faisons plus de présentation Powerpoint aux équipes, nous évoluons vers des points collectifs les plus simples possibles, centrés sur les messages clés pour ne pas se noyer dans les chiffres. Désormais chaque manager exprime ses messages à l’oral sans support et nous constatons que l’attention est plus forte.

Nous sommes en très forte croissance et avons mis notre confiance dans ce modèle d’organisation qui génère de la performance tout en étant duplicable demain sans besoin de réorganisation majeure. »

Propositions de lectures pour approfondir ces méthodes :