1. Des rituels de management opérationnel
Créer des rituels de suivi des projets et avoir des temps de réflexion sur son quotidien permet de réfléchir au “Comment” et au “Pourquoi” des tâches effectuées par l’équipe. Un des enjeux du management opérationnel est de suivre l’activité au plus près, de piloter la production, tout en prenant du recul sur les décisions à prendre. Voici plusieurs conseils pour manager une équipe d’opérationnels, sur le terrain.
1.1 Un suivi agile de l’activité de production
Lorsqu'on encadre une équipe opérationnelle, suivre l'activité en s'inspirant des techniques agiles permet d’aller au-delà de la gestion d’une simple amélioration continue.
Les méthodes agiles permettent de délivrer ce qui a vraiment le plus de valeur et est le plus pertinent pour les utilisateurs finaux, tout en sécurisant les budgets. Leur efficacité a fait ses preuves, si bien que d’autres métiers que le développement logiciel s’y mettent de plus en plus. Ces méthodes sont une bonne source d’inspiration pour tout chef de projet ou manager.
Le fonctionnement d’une équipe agile est structuré autour de rituels, très ancrés, qui cadrent le rythme des projets et créent de la cohésion. Ces rituels garantissent les interactions avec toutes les parties prenantes, au service du livrable opérationnel. Voici 4 grands marqueurs à mettre en place, qui rythment le quotidien des équipes :
Les sprints de 15 jours
Toutes les 2 semaines, l’équipe agile a pour objectif de faire la démonstration opérationnelle de ce qui a été réalisé. Avec des échéances de livraisons rapprochées, les équipes se rendent compte de l’utilité de ce qu’ils font. Ces objectifs à court terme donnent du sens au travail de chacun et sont fédérateurs. Toutes les parties prenantes sont invitées aux démonstrations de fin de sprint. Ils valident la pertinence des développements et productions. Leur feedback et leur satisfaction sont très importants pour mobiliser l’équipe autour du bénéfice de ce qu’ils ont conçu.
Le rituel du matin
Le daily scrum (réunion sous forme de point quotidien). Au sein d’un sprint, tous les membres de l’équipe se parlent chaque matin sur la base d’un document partagé, pour faire le point sur ce qui a été fait la veille et doit être fait le jour même. Tous les sujets efficients y sont traités au fil de l’eau, toutes les activités quotidiennes y sont abordées. Il s’agit d’un rituel de 30 minutes, qui permet de faire appel à l’entraide pour avancer sur le livrable (« Je suis en retard sur ce point, qui peut m’aider ? »). Ce rituel est le plus structurant, il permet d’être réactif et de réaligner tout le monde chaque jour vers l’objectif opérationnel. Grâce au management visuel, tout le monde sait ce qu’il y a dans la todo list de l’équipe.
La rétrospective
A chaque fin de sprint, une rétrospective permet de faire le point sur la façon dont l’équipe s’est organisée pendant les 2 semaines et comment chacun s’est senti. Chaque rétrospective met le doigt sur les problèmes de fonctionnement de l’équipe (« Tel outil a été mal utilisé, vous avez mis vos commentaires là alors qu’il faut les mettre ici. »). Ce rituel met de l’huile dans les rouages. Un large panel de techniques d’animation permet d’animer ce temps de débrief pour éviter la routine (speed boat, scénarisation, grands jeux…). Ces rituels d’équipes, factuels et authentiques garantissent l’efficacité d’un projet et l’engagement de tous.
1.2 S'extraire du management opérationnel pour prendre de la hauteur
Prendre du recul lorsque l’on est manager et que l’on gère une équipe opérationnelle consiste à :
- Ritualiser un créneau hebdomadaire de 10 minutes avec chacun de ses proches collaborateurs, pour savoir si tout se passe bien pour eux, sans traiter de sujet opérationnel ou organisationnel. Voici quelques conseils pour prendre du recul sur les objectifs de l'équipe et faire rentrer la charge de travail dans une journée tout en veillant à sa qualité de vie.
- S’assurer que les objectifs et indicateurs clés sont clairs, notamment pour les responsables intermédiaires et collaborateurs. Si certaines tâches ne sont pas strictement en phase avec les objectifs, posez-vous tous les jours la question de leur nécessité, leur urgence, l’utilité de leur mise en œuvre au service des missions de chacun. Traquer la tendance à faire des choses inefficaces doit devenir votre seconde nature. Savez-vous par exemple verbaliser votre objectif SMART (Simple, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporisé) ?
- Les décisions prises vont-elles dans le sens de l’atteinte des objectifs fixés tout en respectant la charge de l’équipe ?
- Si les tâches sont effectivement urgentes ou importantes, renseignez-vous sur quelques techniques de gestion du temps. Prévoir par exemple, pour chacune des tâches, 30% de plus pour gérer les imprévus. Challenger si besoin les échéances demandées à court ou moyen terme si elles ne semblent pas réalistes. Vous vous demandez comment tout faire rentrer dans une journée ? Les objectifs fixés sont ils atteignables dans un temps déterminé et en optimisant sa charge mentale ?
- Apprendre à déléguer, à motiver les interlocuteurs à réaliser leurs missions utiles à vos projets. Apprendre à dire non quand nécessaire ; insister si besoin pour faire passer ce type de messages avec impact.
2. Le feedback au service du management opérationnel
Les responsables d'équipes opérationnelles sont également invités à faire du feedback réguliers à leurs équipes.
2.1 Pourquoi faire du feedback ?
Pour optimiser l’activité opérationnelle des équipes, les techniques dites de feedback sont une aide précieuse . Elles vont permettre aux équipes de partager avec leur responsable les doutes, freins, questions pour trouver collectivement des solutions. Les techniques de feedback sont importantes à mettre en oeuvre à tous les échelons de l’organisation, que ce soit pour les responsables intermédiaires ou les collaborateurs.
En matière de feedback, il serait bien malvenu d’être dogmatique (catégorique sur ses idées). Les modes de fonctionnement des individus et des équipes sont variés, et la place à la spontanéité est importante. Chacun a son style d’interaction en équipe et cela rend l’entreprise passionnante.
Toutefois, quelques fondamentaux sont à connaître pour véhiculer sa reconnaissance ou ses attentes dans des conditions optimales, pour que son interlocuteur prenne le meilleur de ce que nous avons à lui transmettre. Nous avons tous intérêt à nous y intéresser.
Pourquoi ? Car l’engagement vient, selon les études Gallup, principalement de la qualité des interactions que l’on a avec son manager. De plus, 70% des salariés sont en attente de reconnaissance de la part de leur supérieur (étude Deloitte et Cadremploi de 2015 « Et le bonheur au travail ?”).
Un feedback amène son collègue ou collaborateur à comprendre par lui-même comment il peut être utile, quel est le sens de son action ici, comment il peut progresser ou encore quel objectif il est en train d’atteindre. Un atout notamment pour accompagner toute conduite du changement.
2.2 Donner du feedback avec la méthode du « Bravo pour …, parce que … »
Cette technique permet par exemple de structurer un feedback qui véhicule de la reconnaissance. « Je voulais vous dire bravo pour le document envoyé hier parce que cela a donné une image très professionnelle de notre équipe au client. » Voici comment faire ce type de feedback en 3 étapes :
Etape 1 - Bravo, merci, félicitations, je suis reconnaissant … choisir le terme qui illustre mieux le ressenti positif que l’on a vis-à-vis du travail de telle personne. C’est l’intention qui compte.
Etape 2 - « Pour … » : choisir la formule qui convient le mieux pour illustrer son ressenti par un fait concret. Exemple « Bravo pour ta présentation et ton énergie », « Merci de m’avoir aidé hier », « Félicitations pour ta ponctualité, ton enthousiasme », etc.
Etape 3 - « Parce que … » : c’est l’étape la plus importante, cette fin de formulation consiste à expliquer de façon factuelle pourquoi cela est important, appréciable pour l’équipe ou pour l’entreprise. « … car cela a permis d’atteindre les objectifs », « … parce que tu m’as fait gagner du temps », « … car ton action nous a aidé à clôturer le projet à temps ». Certains experts vont plus loin : pour que l’interlocuteur ressente la valeur qu’il a pour l’entreprise ou pour vous, il ne faudrait pas une seule, mais trois raisons qui illustrent l’importance du fait pour vous.
3. Les rituels d'équipe pour un management opérationnel qui fédère
Il est fondamental pour le responsable de site ou responsable d’équipe terrain, de sortir des plans d’actions et des prises de décision, pour faire vivre sa culture d’équipe et animer son équipe via des rituels. Au même titre que le feedback, les rituels d’équipe vont nourrir la confiance, qui va permettre de libérer la parole sur les difficultés opérationnelles auxquelles le manager doit faire face.
Les rituels d’équipe font partie des fondamentaux du management. Avant de la faire vivre par des rituels, demandez-vous quelle est votre culture d’équipe. Ensuite, vous pourrez appliquer cette bonne pratique intitulée : la mallette du collaborateur.
La mallette managériale du leader d’équipe
Se questionner sur la culture de l’entreprise
Le principe est simple : c’est le 1er jour d’un nouveau collaborateur, qu’est-ce qui représente la culture d’une équipe et qui serait bon à faire partager au nouvel arrivant ? Chaque objet doit être un élément culturel de l’organisation. Arnaud Pottier-Rossi (KALAAPA) nous présente cette bonne pratique :
« Ce n'est pas en multipliant le nombre de visioconférences qu'on a une culture d’équipe. Avant de faire vivre la culture d’une équipe, il faut identifier quelle est cette culture. Pour y travailler j’utilise régulièrement un exercice d’intelligence collective intitulé « la mallette du collaborateur ». Imaginez un nouveau collaborateur qui arrive le matin. C'est son premier jour. Que devez-vous mettre dans sa mallette qui lui permette de se sentir épanouie et de bien travailler ?
Au début on pense à des choses assez communes comme les organigrammes, les listes de téléphone, les codes Wi-Fi, le guide des avantages… Aller au-delà de ces banalités permet de comprendre un peu plus quelle est la véritable culture d’équipe ou d’entreprise. Quel est votre élément distinctif, vis-à-vis des clients et en interne ? Cette mallette n’étant jamais remise réellement, allez assez loin dans la créativité. Pourquoi pas une brosse à dents si votre culture est représentée par le sourire ? Un carnet de blague si vous êtes une entreprise fun ? Une bouteille de parfum si votre promesse est de se sentir comme à la maison ? Un livre d’histoire si votre entreprise repose sur un patrimoine historique important ? Des gâteaux ou des carnets de recettes pour la culture du partage… »
Trouver l’objet représentatif à décliner en rituel
À vous de trouver l’objet culturel que vous allez ajouter dans la mallette virtuelle de votre équipe. Une fois parvenu, la façon de le faire vivre viendra plus facilement sous forme de rituel. Certains partagent des recettes de cuisine ou des blagues, participent en équipe à des conférences en ligne, organisent des concours de photos caricaturales, célèbrent les coups de main donnés à distance… Voici quelques exemples :
- Une brosse à dent : représentation du sourire qui est importante pour les relations entre collaborateurs mais aussi avec les clients.
- Un livre : il définit la culture, l’histoire. L’entreprise a peut-être un attachement particulier à sa propre histoire.
- Une trousse de toilette : cela fait référence à la propreté, la bonne image pour recevoir un client mais aussi face à un collaborateur.
Pour appliquer cette bonne pratique, découvrez-la en vidéo :
4. Management opérationnel synonyme de manager dans l'incertitude
Fermeture de site, accident de production, erreur de livraison, surcharge ponctuelle à gérer.... quelle que soit son style de management, il y a toujours des crises à manager. Comment optimiser la gestion des risques avec son équipe ?
Thierry Picq, enseignant à l’EM Lyon spécialisé dans le management en situation extrême, insiste sur l’importance de faire des retours d’expériences pour manager dans l'incertitude et progresser. Vous pouvez suggérer d’organiser des retours d’expériences avec d’autres collègues pour partager les points positifs et capitaliser sur les expériences des autres. En situation de crise, tout est nouveau, il faut innover et le rôle du manager est à la fois de motiver ses équipes et également de prendre une casquette de management stratégique pour faire les bons choix et prendre les décisions opérationnelles qui s’imposent.
Pour cela, Thierry Picq s’inspire du monde du sport et de l’armée et constate : « Un débriefing se fait à chaud, à froid, formel ou informel pour revenir sur des expériences. Plus une situation est dite extrême, plus l’importance accordée à la phase de retour d’expérience doit être forte. L’action n’est que la partie instinctive de ce qu’on doit faire. »
À savoir qu’il existe de nombreux freins inconscients à l’organisation de ce type de retour d’expérience qui permet pourtant d’anticiper des difficultés à venir. Il ne faut pas être surpris d’avoir du mal à lancer un projet : en France, il semblerait que nous soyons plus souvent dans le passage à l’action que dans l’anticipation. Après une crise, chacun retourne à son quotidien, a peur de partager ses expériences ou erreurs et doute que ces enseignements soient utiles…
Allez plus loin sur cette notion grâce à cette vidéo :
En conclusion, pour manager une équipe opérationnelle, au delà du suivi des tableaux de bord, de la logistique et des objectifs, cela passe par la création ou le maintien de rituels d’équipe, l’importance de faire du feedback, de débriefer sur les expériences de chacun et d’anticiper les risques. Concernant le management, n’hésitez pas à en parler avec les ressources humaines ou avec votre chef de service pour bénéficier d’une formation pour développer vos compétences sur le sujet. Partagez également avec vos pairs pour bénéficier de leurs retours d’expériences.
Pour aller plus loin, découvrez en image l'équation de la réussite pour booster la performance de vos équipes.
