« Une transformation culturelle en entreprise ça prend 5 ans, car si la technique ou les outils s’achètent, les comportements humains quant à eux ne s’achètent pas, ils évoluent dans le temps. En d’autres termes la transformation ne peut être portée que par le modèle de management.
Le challenge c’est de conjuguer ce que peut nous apporter l’intelligence artificielle avec ce que l’IA ne saura jamais mettre en équation : notre intelligence humaine, à savoir nos émotions. En complément des outils, c’est donc à chacun de porter cette transformation à son échelle, par ses comportements dans le quotidien.
Dans l’hôtellerie par exemple, la relation avec le client se transforme. Elle se base de moins en moins sur les tâches administratives désormais digitalisées, mais davantage sur l’anticipation des besoins du client, ce qui nécessite une belle qualité de relation avec lui. » nous confie Marie Bonhomme du groupe Accor spécialisée dans le marketing et les transformations.
Or, la qualité du service rendu et de la relation avec l’usager passe nécessairement par une « expérience collaborateur » de qualité (cela s’appelle la symétrie des attentions).
Guillaume, Directeur d’une organisation de 220 collaborateurs dans le secteur public au sein d’une collectivité locale nous livre sa façon d’opérer cette transformation au quotidien : « Cela prend des formes différentes, variées et progressives mais toujours human centric. L’ensemble des collaborateurs partagent en effet une même culture commune de travail formalisée dans une Charte des Valeurs Partagées. Notre identité est « L’Humain au centre de nos organisations ! ». Nous nous évertuons à interroger ou à réinterroger sans cesse nos pratiques, nos habitudes, nos schémas d’actions. En libérant les énergies, qu’elles soient individuelles et collectives, nous redonnons de la capacité d’agir à tous les acteurs du projet. Voici quelques exemples :
- Les managers, et notamment les managers intermédiaires, sont accompagnés dans leur développement. Dans une approche résolument positive, des auto-évaluations/évaluations rythment la progression de chacun(e). Ce moment d’échanges privilégié et équilibré est l’occasion de visualiser ses forces, ses réussites aussi, de s’assurer du bien-être au travail, de valoriser les trajectoires de progrès observées, d’apporter des solutions concrètes à la résolution de difficultés rencontrées, etc.
- Un « rendez-vous des managers » est organisé tous les 3 mois pour créer du lien et mobiliser l’intelligence collective autour de méthodes innovantes: lego serious play, teambuilding sensoriel, etc.
- Nous créons des « ponts » au sein de la collectivité mais aussi avec l’extérieur pour nous enrichir des expériences et des expertises. Dans le domaine des transformations, car les innovateurs publics sont de plus en plus nombreux. Nous sommes également connectés avec les réseaux professionnels du management bienveillant et du bien-être au travail (Université du Bonheur au Travail, La Fabrique du changement, etc.).
- Créer du lien est essentiel pour garantir bien-être et performance. Pour que cette confiance soit garantie, toutes les actions s’organisent autour d’un management bienveillant, authentique et sincère. A titre d’illustration, unefois par mois, les managers stratégiques et moi-même déjeunons avec un manager de proximité pour mieux nous connaître, mieux appréhender le travail réel, entretenir les dynamiques, expliquer la vision ou le projet, etc. Dans le même sens, une fois par trimestre, un « ça se discute ! » est organisé dans chaque équipe à l’occasion d’un moment informel. Les collaborateurs peuvent interroger l’équipe de Direction sur tous les sujets, dans une méthode toujours constructive. Ainsi, nous impliquons et renforçons l’engagement de toutes et tous.
- Des actions pragmatiques du livre « Moteurs d’engagement : 365 bonnes pratiques » ont été déployées ou expérimentées : une Phone Box, des Murs des remerciements, etc.
- La prévention des risques professionnels est bien entendu intégrée dans le projet. Garantir le confort et la sérénité au travail est primordial. Un objectif à moyen terme : la mise en œuvre d’un réseau interne de « bienveilleurs ».
Faire de la qualité de vie au travail la condition de nos réussites et de la satisfaction des usagers nous tient à cœur. Il y a certes des transformations qui prennent plus de temps et qui nécessitent des précautions. Mais les progrès sont bien visibles. La dynamique est assurément une récompense pour toutes et tous ! »
Alexia de Bernardy
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