Mobilité interne: contexte
Suite à l'évolution rapide des métiers, à la guerre des talents, les organisations connaissent des problèmes de recrutement et de gestion des ressources humaines. Résultat des courses, la mobilité interne et le suivi des carrières un enjeu RH clé pour gérer les effectifs dans les entreprises.
Pour y parvenir, deux sujets sont rarement bien traités : la réputation et le networking. Alors que 70% des postes à pourvoir ne sont pas affichés, même en interne, il faut qu’ils soient pourvus grâce au networking. Par ailleurs, la réputation est un des freins les plus importants à la mobilité. Le manager a tout intérêt à être intégré dans la réflexion sur les mobilités internes de ses équipes. Parceque si ses équipes sont compétentes, efficaces, il peut arriver que ses collaborateurs aient des souhaits d’évolution, qu’ils aient besoin de voir autre chose, de continuer à apprendre s'ils ont l'impression que ce n'est plus le cas. Les collaborateurs ont besoin d'évolution de carrière vers de nouveaux postes. Si cela ne se fait pas au sein de votre organisation, les collaborateurs iront voir à la concurrence comment ils peuvent continuer à apprendre, à s'épanouir, à évoluer, à répondre au mieux à leurs attentes de développement personnel et à donner aussi plus de sens à leur travail. Même si cela n'arrange pas le manager, dans tous les cas, un tel départ de capital humain va impacter son équipe et son activité. Il a donc tout intérêt à anticiper le changement de poste d’un talent interne, et à faciliter ce passage de cap pour que cette transition et cette évolution se passe le mieux possible.
Le rôle du manager dans une mobilité interne : accompagnement par le networking
Le networking est absolument clé pour une mobilité professionnelle, car beaucoup de postes seront pourvus avant d'être publiés. Chaque collaborateur doit donc rencontrer un maximum de personnes de sa vie professionnelle, ses pairs, ses collègues, d'autres managers, pour lui permettre de remplir plusieurs objectifs. Cela va lui permettre d’augmenter ses compétences, de mieux connaître l'entreprise, de connaître les organisations, les métiers, de mieux travailler dans un projet. Le salarié va rencontrer des personnes pour s'informer en étant très transparent sur sa démarche de mobilité. Le travail de networking est un travail de longue haleine, qui permet d'être très efficace sur le long terme. Quelques règles de networking pour le collaborateur :
• D'abord, il faut qu'il sache avoir une demande claire, sans cacher ses enjeux. « Je suis en mobilité, je viens te voir pour... »
• Faire du networking avec du plaisir, pour que ce soit un moment spontané de plaisir pour l'autre et pour soi.
• Mettre son interlocuteur en situation d'ouverture. C'est à dire que si on lui demande « As-tu un poste ? », finalement, cela va fermer le débat. Si on lui demande « Peux-tu me donner des idées, me dire ce que tu penses de mon projet ? », la personne est mise en situation d'ouverture et va y répondre favorablement.
• Montrer son professionnalisme à toutes les étapes du networking pour générer de la confiance chez l'interlocuteur et élargir le networking.
Le networking n'est pas une activité habituelle ou facile pour le salarié qui a besoin de soutien et d'encouragement. Le succès du networking repose aussi sur son manager opérationnel. Le manager est en réalité le premier fournisseur du networking. Les mobilités internes sont vraiment au cœur des sujets de développement des organisations, de vos organisations. Dans ce contexte, on peut se demander quel est le rôle du manager pour aider les collaborateurs, qui veulent évoluer en interne, à progresser dans ce processus de mobilité et de networking. Et pourquoi le ferait-il ?
• Tout d'abord, l'intérêt pour un manager de favoriser une mobilité interne plutôt qu'un départ au sein de ses équipes, c'est la continuité dans le transfert des compétences. C'est à dire que le collaborateur ne va pas quitter l'organisation du jour au lendemain. Le transfert se prépare en toute transparence et dans la continuité, ce qui favorise la transition dans l'équipe.
• D'autre part, à titre personnel, c'est beaucoup plus gratifiant pour le manager de continuer à côtoyer un collaborateur qu'on l’a aidé à progresser dans l'organisation, à le fidéliser.
• Cela contribue à la bonne réputation du manager qui va plus facilement attirer à lui des bons profils, par le bouche à oreille sur sa gestion de ce type de situation. Ce type de mobilité est valorisé en interne, car quand un manager va favoriser cette mobilité, cela illustre sa maturité managériale, sa capacité à vraiment mettre le focus sur le collectif à l'échelle de l'entreprise et pas uniquement à être centré sur ses objectifs.
• Du point de vue du collaborateur aussi, il aura beaucoup plus de chances de succès d'avoir cette mobilité, car en tant que manager, vous connaissez ses points forts et vous allez pouvoir l'aider à d'aide à mesurer la pertinence de ses choix, la façon dont il se présente et il vous en sera forcément reconnaissant. Et le monde est petit…
Comment le manager peut-il favoriser ce networking ?
En laissant du temps à leurs collaborateurs qui ont un projet de mobilité, pour le faire, en donnant des contacts qui ont des postes en interne, en abordant ces sujets en toute transparence pour oser en parler. Le manager et le DRH peuvent également aider le collaborateur en terme de méthodologie, car il aura besoin d'être introduit auprès des bonnes personnes, savoir comment fonctionnent les rouages du système. Cette approche permet d’éviter que le salarié parte du jour au lendemain, lorsque le marché de l’emploi est très tendu.
Le rôle du manager sur les mobilités internes : le sujet de la réputation des collaborateurs
Tout le monde a une réputation professionnelle mais la plupart des personnes ne savent pas ce qu'on dit d'eux. On ne connaît pas sa propre réputation. Pourtant la réputation du collaborateur doit servir son projet professionnel. Si un huissier a la réputation de ne pas être très sympathique, c’est peut-être plutôt pas mal pour ses missions d’huissier. Prenez une chargée de communication qui rédige extrêmement bien. Si tout le monde répète toute la journée « Qu'est ce qu'elle rédige bien ! » le jour où elle veut basculer en événementiel, elle va être bloquée par la réputation de « Qu'est ce qu'elle rédige bien ! ». La première étape pour envisager une mobilité interne, c'est donc de prendre conscience de sa propre réputation. Celle-ci est sans doute liée à tout un tas d'éléments exogènes que nous portons. Le nombre de fois où vous avez entendu « Non, non, mais ne t'inquiète pas, il travaille chez ce manager, dans ce département, tu peux y aller les yeux fermés. » Il existe plusieurs méthodes de travail de la réputation.
• La plus importante, c'est de faire connaître les qualités que nous avons pour servir sa carrière. Reprenons l’exemple de la responsable communication. Si elle commence à répéter tout le temps « Moi, là où je suis bonne, c'est la gestion de projet. Je suis bonne, c'est la gestion de projet. », petit à petit, elle va faire répéter les autres qu'elle est bonne dans la gestion de projet, elle va gommer le fait qu'elle rédige très bien pour utiliser les qualités utiles dans sa mobilité. Il est donc possible d’orienter les éléments de réputation qui vont servir pour sa prochaine mobilité.
• Il y a une deuxième méthode qui est extrêmement importante et qui marche très, très bien, c'est de désamorcer en disant : « Écoutez, je sais que nous avons ça comme réputation, mais en réalité, il se trouve que... », etc. Le fait qu'il le pose et qu'il sache s'en défaire, ses interlocuteurs vont acter qu'il n'est pas porteur de la réputation qu'on lui avait donnée au départ.
En tant que manager, que dit-on des collaborateurs de votre équipe ?
Le manager hiérarchique est le premier qui va percevoir les éléments de réputation de ses équipes. « Tiens, un tel... J'ai trouvé qu'il avait été particulièrement efficace sur ce projet. » ou « Un tel, quand il parle à mes équipes, il se comporte de telle façon. » Parce qu'on ne va peut-être pas dire directement aux collaborateurs sa réputation, mais elle va remonter aux oreilles de son N+1. Le manager va connaître les points forts, les points de progrès, l'attitude, l'expertise qui revient à ses oreilles, la personnalité. Il est donc essentiel que le manager ait le courage de dire aux salariés quelle est sa réputation. On peut se penser que c'est au collaborateur de demander à son N+1 quelle est sa réputation. « Après tout, c'est lui qui cherche une mobilité ». Mais c'est très délicat pour le collaborateur à demander si le manager n'a pas habitué le collaborateur à ce type d'échanges et à ce type de relations où l’on se dit les choses.
Cela fait échos au courage managérial qui va permettre d'apprendre à dire à son collaborateur sa réputation. Or on n'ose jamais dire à quelqu'un sa réputation. On a peur de froisser. Cela rejoint beaucoup les techniques de feedback ou les techniques de recadrage et de communication non violente. On dit qu'il faut deux feedbacks positifs pour que le cerveau intègre un feedback de progrès. C'est la même chose sur la réputation.
=> On vous encourage à partager trois feedbacks positifs sur la réputation qu'ont vos collaborateurs. « J'entends dire que tu mets toujours de l'enthousiasme dans tes projets, tu sais créer du lien avec les équipes et tu as une façon très délicate de demander service aux autres », versus un seul élément négatif de la réputation : « Par contre, tu arrives toujours en retard en réunion et ça, c'est mauvais pour ton image parce que ça sabote tout le travail que tu as fait derrière, parce qu'on a l'impression que tu es moins impliqué dans l’opérationnel. »
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(*) : Si vous déployez des politiques de mobilité interne, notre partenaire conseil Mon Coach Mobilité est expert du sujet et sa fondatrice à contribué à la Master Class dont est tiré cet article. Voici la Master Class en vidéo :
